[고용관계] Industrial Relationship - 노사파트너십

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박종서 작성

Chapter 9 – 노사 파트너십

1.      도입

2.      노사관계혁신의 기본가정

3.      변화모델

1)     변화에 대한 자극

2)     변화실행

3)     변화의 제도화

4.      노사관계 혁신프로그램의 성공사례

1)     QWL 도입 초창기

2)     QWL 조직 내 확산

(1)    좁은 범위의 QWL 프로그램

(2)    작업조직의 변화

(3)    전략적 의사결정 참여

5.      노사파트너십을 위한 구조 구축 및 신기술 도입방식

1)     노사공동이사회

2)     종업원 지주제

3)     새로운 기술도입 방식’

6.      새로운 노사관계

 

 

1.     도입

-       1970년대 세련된 HRM에 따라 비노조 기업혁신 성공 사례가 늘어남

è  노조기업의 혁신 압력으로 작용

è  세련된 HRM은 고용안정 프로그램, 팀내 작업조직, 고충저리절차 등이 HR 실천관행에 포함되어 제도화되어 있음.

 

2.     노사관계혁신의 기본가정

-       IR 제도 개혁보다 노사 간 협력과 문제해결이 선행되어야 한다

è  근본적인 문제를 선행 해결 / 형식지보다 암묵지 강조

-       하지만 제도 개혁 없이 실천관행만으로 해결될 수 있다는 의미는 아니며, IRS의 모든 수준에서 일관성 있게 변화를 추구할 때 가장 효과적임. 다시 말해, 어느 한 수준의 변화가 다른 수준의 변화를 보완.

è  전통적으로 IR혁신은 단체교섭과정의 변화에 의해 주도 됨.

è  E.g. 단체교섭의 제도화, 교섭구조의 집권화, 작업규칙의 제정

è  따라서 단체교섭 없이 HRM의 변화만으로 IR의 개혁을 시도하는 것은 불가능 함.

 

3.     변화모델

-       Lewin에 의하면 사회변화는 다음 세 단계에 걸쳐서 일어남

1)     현 실천관행의 해동

2)     목표와 방향에 대한 협상과 선택 그리고 실행

3)     균형상태 수립 및 재동결

 

1)     현 실천관행의 해동 (변화에 대한 자극)

-       내, 외부의 강력한 자극이 있을 때, 변화를 추구.

-       기존의 노사전략과 실천관행에 의해 성취된 성공은 단체교섭과정의 관성으로 작용 함.

-       변화노력에 착수할 때, 그 결과를 신중히 예측 및 고려해야 함 이는 의사결정의 기준으로 작용 함.

-       이 단계에서는 노사의 변화에 대한 몰입 정도가 성공여부를 판단하는 기준이 될 수 있음.

 

2)     변화 실행

-       변화는 조직 내 힘과 자원의 재분배와 불확실성의 단초가 되므로, 이에 반대하는 세력이 반드시 존재.

-       때문에 노사 양 측은 변화에 대한 저항과 정치적 부담을 극복 및 관리해야 함.

-       거부하는 세력에 대해 변화에 대해 충분히 설명하며, 그들의 관심사항을 변화 내용에 반영해야 함

-       또한 변화에 따른 단기적 성과를 지속적으로 보이며, 변화에 대한 몰입을 이끌어야 함.

-       대부분의 노조 리더들은 IR혁신을 주도하지 못함 (노조리더십 상실을 우려)

-       따라서 일반적으로 사용자조직이나 외부 컨설턴트에 의해 주도되는 경향이 있음.

3)     재동결

-       단속적인 단체교섭

-       작업장 수준에서의 연속적인 협약관리

 

4.     노사관계 혁신 프로그램의 성공사례

1)     QWL도입 초창기

-       1970년대 작업장 수준에서 QWL이 도입 -> 하지만 실패로 귀결

è  주 정부 차원에서 진행되었기에 노사 양측은 필요성에 대한 인식을 느끼지 못함

è  노조리더와 IR담당자들은 QWL이 직무통제방식과 단체교섭에 대한 부정적 인식에서 출발한 것이라고 인지하였기에 이에 대한 거부감이 있었음.

è  문제해결과 참여증진이 협약에 명시화된 규칙과 절차를 대체한 다는 QWL 이념에 대해 회의적

è  비공식적 문제해결이 관계자들의 역할과 지위를 위협할 것이라는 두려움을 인지

è  QWL이 단체교섭과 노조를 은밀히 약화시키려는 술책이라고 인지

è  QWL에 있어 작업장수준 – 전략수준의 상호관련성을 인지하지 못함.

è  QWL을 직무만족과 근로자의 동기부여를 증진시키는 행동과학적 차원의 일시적 유행으로 인지

 

2)     QWL의 조직 내 확대

-       1980년대 경기침체에 따라 노사는 생산성과 품질개선 및 원가절감 등을 위한 새로운 방식을 추구

-       Line Manager가 변화를 주도, IR담당자와 노조리더의 관심 (분권화된 상태에서 시작)

è  개인 또는 조직차원에서 과업관련 문제 해결을 위해 설계 (QC, 품질동호회, Communitiy성격)

è  작업조직과 규칙에 한정되어 있던 초점의 확장

è  근로자와 노조참여의 범위가 새로운 공장설계, 새로운 기술도입, 투자결정 등과 같은 전략적 이슈로 확대

 

(1)    좁은 범위의 QWL

Ø  초기에는 단체교섭과 별도로 QC에 한해 한정적으로 시행

Ø  연구에 의해 QWL은 문제해결 범위확대, 단체교섭변화와 통합 가능한 것으로 확인

Ø  당사자들의 몰입 -> 발생되는 갈등의 지속적 해결 -> 상호작용 조율을 통한 확대 (반복)

 

n  성공사례 (80년대 초 Xerox의 QWL구현과정)

Ø  Xerox는 전략적 초점을 비용통제에 둠에 따라, 일선 근로자를 해고해야 하는 상황에 직면

Ø  비용절감 + 일자리 보존을 위해, 단체협약조항의 변경을 통한 작업조직의 변화를 제안

(즉, QWL 구현을 위해 단체협약과 전략수준의 연계를 끌어 낸 것임)

Ø  83년 단체교섭에서 이 제안을 유사한 하위계약에 적용시키는 모델로 합의

Ø  작업조직변화에 따른 작업규칙, 임금변화 등에 대한 대가로, 사용자조직은 정리해고를 하지 않는다는 조항에 동의하였음. (고용안정은 작업장 혁신에 대해 노조의 몰입을 이끌어 내는 데 중요한 요소임)

Ø  이후 자율작업집단, 새로운 공장의 작업체계 공동 계획 등으로 이어짐

Ø  이 사례에서 알 수 있듯이, 전략적 수준과 연계된 QWL은 노사간 신뢰 및 협력 그리고 참여를 이끌어낼 수 있음.

 

(2)    작업조직의 변화

Ø  작업조직의 재설계는 노사의 변화노력의 핵심이자 출발점

Ø  작업조직의 재설계에는 급변하는 경쟁적 시장환경을 고려해야 함

ð  유연한 조직구조, 높은 품질, 낮은 원가 등을 고려

Ø  작업조직의 유연화는 전통적 직무통제방식 하에 발전되어온 실천관행들이 수반되어야 함

Ø  직무범위, 의사결정권한, 교육훈련 기회 등이 확대된 형태가 ‘팀작업체계’임.

ð  WIRS(작업장 수준에 있어서의 IRS)의 전반에 대한 설계가 전제되어야 함.

Ø  팀작업체계 중 하나인 자율작업팀

1)     작업 일정, 과업 할당, 자재 조달 등을 모두 자체적으로 실시

2)     팀회의에서 문제에 대한 토론을 하며, 재무성과 등의 정보를 공유

3)     감독자 역할은 팀 리더가 대신 함

4)     개별 팀원들이 보유한 숙련기술 및 지식에 따라 지식기반보상체계가 시행

5)     평가는 팀원 개인이 수행할 수 있는 직무의 수가 기준이 됨

 

 

 

 

(3)    전략적 의사결정 참여

Ø  QWL이 전통적 IR모델과 근본적으로 다른 점은 ‘경영 의사결정에의 노조참여’

ð  노사간 분업원리가 근본적으로 바뀐 형태

Ø  노조의 전략적 의사결정 참여에 대한 반론

ð  노조입장 경영자에 의해 주도되는 의사결정에 동조하는 꼴이 될 수 있음

ð  사용자입장 노조가 관여하는 의사결정 범위가 지속적으로 확대될 것이라 예측

Ø  일반적으로 전략적 의사결정에 대한 노조의 참여는 노조화 비율이 높고, 집권화된 교섭구조를 가지는 기업에서 이루어지고 있음. 사용자 조직은 그들의 전통적 경영권을 보호하려 하기 때문에, 참여과정에서의 노조의 강력한 지지가 필요함. 이는 비노조화 기업에서는 이루어지기 힘들기 때문에, 노조 기업에서의 성공은 비노조 영역에서 혁신에 대한 주도권을 가지는 데 도움이 될 것임.

ð  이것이 IR이 나아가야 하는 방향임.

 

4.     파트너십을 향한 구조 구축 및 신기술 도입방식

1)     노사 공동 이사회 (지배구조 변화)

-       산별, 기업 노조의 경우 단체협약(업무규칙)의 일부를 사용자측에 양보하는 조건으로 노조리더가 이사회의 일원으로 들어가 전략적 의사결정에 공식적으로 관여하는 경우가 있음.

-       이 때 이사로 선임된 노조리더에게 노조에 대한 이해와 의사소통 기술, 경영지식이 요구됨.

 

2)     종업원지주제 (소유구조 변화)

-       종업원들이 자기 회사의 주식을 취득하고 보유하는 제도

-       종업원지주제 반대론 (노조리더 입장에서)

è  종업원지주제 하에서 구성원들의 노조에 대한 필요성 인식이 점차 감퇴할 것임

è  경제적 차원에서 종업원지주제라는 새로운 모험은 비용절감을 위해 임금 및 복지후생 삭감을 동반할 가능성이 높으며(?) 수익성이 낮은 작업장의 경우 경영측의 운영포기로 종업원들에게 매각될 가능성이 있음.

è  하지만! 수익성이 낮은 공장이 매각되는 사례는 드물며, 오히려 종업원지주제 작업장은 동질적 구성원들에 의한 동기부여로 인해, 생산성 및 경제적 성과 개선 가능성이 높음

-       종업원지주제 옹호론

è  종업원지주제와 같은 소유구조는 산업민주화와 근로자참여 개선 및 조직 내 권력 재분배를 위한 전략으로 인지

 

3)     새로운 기술 도입 방식

-       신기술 도입은 조직의 변화를 자극시키는 계기가 되며, 예상치 못한 IR변화로 이어지기도 함.

-       반면 구기술이더라도 Humanware와 Hardware의 조화가 생산성과 품질을 높이는 경우도 있음.

 

5.     새로운 노사관계

-       작업장 수준에서의 IRS

è  작업장 운영 의사결정에 근로자 참여

è  유연한 HR 및 작업조직

è  의사소통과정과 절차적 공정성을 갖춘 고충조정제도

 

-       전략적 수준에서의 IRS

è  전통적 노사의 분업과 새로운 IRS가 교차하는 방향으로 나아가야 함

è  사용자조직의 경영권이 노조와 공유되는 관점보다는 노조의 근로자 대표권 또한 사용자조직과 공유되는 것으로 인지해야 함

è  전략적 수준에서의 근로자 참여가 성숙하면 이는 작업장 수준의 노사화합으로 이어짐.

 

-       결론

è  과거의 IR과 미래의 IR의 차이는 교섭수준에 있어야 한다. 하지만 이러한 변화를 가능케 하는 본질적인 부분은 전략적 수준이며, 정부의 정책은 이에 초점을 맞춰서 발맞춰 나아가야 한다.